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友嘉实业集团:横跨两岸的机床制造大厂

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友嘉实业集团:横跨两岸的机床制造大厂
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在台湾众多机床制造厂中有这样一家企业——友嘉实业集团,它自称是“华人数控机床第一品牌”,其生产的全功能数控机床销往全球达6万,是世界第一大立式加工中心制造厂商,同时也是全球前20大电脑数控机床制造厂商之一。

友嘉实业集团成立于1979年,位于台北市永吉路,从代理日本神户制钢公司建筑机械起家,创业伊始便一帆风顺,1981年就荣登台湾500大企业进出口贸易排行榜第88名。但在1982年遇上第二次石油危机,机械设备市场随着建筑业走下坡而大幅萎缩,让友嘉面临经营危机。

当时挖土机从一年1200台的销量降到200台以下,销售幅度衰退了80%。且业界为了清库存,纷纷降价求售,一台300万元(新台币,下同)的机器,削价求售的结果可能以120万元就卖出。

市场价格遭到破坏,加上当时朱志洋是以分期付款的方式卖给客户,假设一台机器的价格300万元,客户只要先付60万元就可以取得机器,剩下240元万就开24张支票,每月到期付一张。朱志洋拿24张票向银行贷款,他的资金就可以一直滚动。但市场萎缩让他收不到尾款,他只好向银行借好几亿元应急,后来银行也不肯再放款,没了资金,神户制钢也不愿让他再代理。

经历此事件,朱志洋认识到贸易业多以进、出口为主,受市场波动、影响极大,要经营事业还是必须投入制造业。在石油危机中,体质坚强的实业还能挺过,但许多优秀的代理商却不敌大环境纷纷倒闭。从代理商转型为制造商,从传统工业进入高科技产业,朱志洋采取的策略就是并购。每一次购并都是一场赌注,朱志洋虽知其风险,却因为眼光看得准,算盘打得精,打了好几场漂亮的仗。

机床事业,靠并购壮大实力

朱志洋在1985至1988年,共收购台湾连丰、远洲等4家机床厂,从此进入机床销售与零部件制造领域。当时,这几家企业都出现了经营问题。朱志洋说,如果有意买下对方,就必须去深究其背后的因素,了解到底是产品品质有问题、设计不良、市场定位不正确,或者经营者的问题等。如此,才会知道买下这家公司后要如何改善。他并购的这些公司有很好的制造基础,却一直在传统产业中载浮载沉,没有起色。所以,他在隔年做了一个业界从不敢做的决定——一夕之间把传统机械的生产线砍掉,这一个命令让4家公司营业额从原本的1亿元新台币变成100万元。

对此,朱志洋表示,当时台湾同业也开始转型,这些产品虽然不赚钱,但它可摊掉很多固定的成本与费用,所以大家不敢动。但毕竟这些产品都是传统产业,很容易被中国大陆、印度等所取代,所以在一夕之间决定全部停掉,全力冲刺电脑数控机床。朱志洋比喻,这就好像是让一群原先只会用算盘的人,强迫他们立刻改用电脑,过程当然辛苦,但只有这样,才能让大家看见老板的决心,也才能快速抢攻新市场。

从代理商转型为制造商,由传统工业进入高科技产业,使友嘉实业集团不仅在管理和技术上更上一层,也使其产品和服务的品质达到国际水准。

1985年,该集团成立机床事业部,同年成功研发台湾岛内第一台动柱式综合切削中心;1988年,与世界最大轴承制造厂瑞典SKFMEKAN公司合资在台设立友迦工业股份有限公司,生产轴承座、传动元件等产品;1989年,转型为电脑数控机床专业制造厂。1992年,该集团承建裕隆汽车公司三义厂自动化生产线,并研发主导性新产品轻合金高速铣削专用机床,获得汽车业界好评。2000年,在台中县大甲镇成立机床事业部二厂(也称大甲幼狮厂)。其研发生产的电脑数控车床、立式及动柱式加工中心机等,曾先后荣获“台湾产品精良机械金龙奖”、“经济部产业科技发展奖”、“优良设计产品奖”、“第二届机床研究发展创新产品竞赛佳作奖”,以及台湾外贸协会颁发的“精品奖”、“第二届产品形象金质奖”等。

购并丽伟,买下品牌、销售渠道和人才

在朱志洋的购并史中,买下丽伟机械公司这一役最为人津津乐道。2000年9月,当时台湾“经济部工业局”局长施颜祥希望他买下经营不善的丽伟,因为这是代表台湾的品牌,如果放任倒下实在可惜。朱志洋回忆,两人只谈了30分钟,他就决定买下丽伟。

当时丽伟公司帐面净值是5.2亿元,但实际亏损是4.8亿元,所以要买下丽伟至少得付出10亿元的代价。但他觉得花10亿元买下丽伟的品牌、销售渠道和人才是值得的。因为机床业品牌和销售渠道的建立需要时间经营,而人才的培养也不是一蹴而就的,丽伟在这三方面都是当时顶尖,一口气获得这些无形资产很划算。

朱志洋强调,丽伟是公开发行的公司,从公开资料加上他对这一行的了解,对方的应收帐款、存货设备,甚至财务状况有哪些问题他都很清楚,所以才敢花30分钟决定一桩10亿元的并购案。尤其财务方面,他知道积欠厂商的货款要先付,银行欠款则可以慢慢来,但他还是准备了25亿现金才敢买下丽伟。

朱志洋表示,“并购必须在决定买的当下就要设想,如果做不好可以容忍多少的亏损。也就是损失到什么样的程度就必须结束。”比如口袋里只有100块钱,你必须评估损失多少钱就会伤到筋骨;假设是20块,那么如果你认为买下这家公司有100%赚钱的把握,但要付出30块的代价。朱志洋的建议是:“千万不要买!因为环境变化太快,像金融海啸谁也没料想到,如果你的投资过大,伤到筋骨,遇到这种不可预期的环境变动,可能导致提前阵亡。”

交无数“学费”,换来并购心得

朱志洋比喻,购并就像是要把男人的西装改成女人的旗袍,这绝对比用一块布做衣服费”,所经历的煎熬更是不足为外人道。

以机床为例,他前前后后就交了20多亿元学费,所幸策略成功,至少赚到上百亿元。而他所秉持的原则就是投资顶多只能伤到皮肉,会伤筋骨就要考虑再三,而会伤及内脏的就绝不考虑。除了严守停损分际外,朱志洋还有以下三大购并心法。

心得一:购并最重要的是买人才

购并首要取决于人的素质。即便公司处于风雨飘摇中,只要人才强,够专业、有危机应变和解决问题的能力,体质再差都有可能救得起来;相反的,人不好,再赚钱的公司都可能有倒掉的一天。

其次,就是和对方团队的理念要一致。要知道是否能和对方共事,可通过和对方谈技术面、生产面、业务面等了解对方大致在哪种层次上。另外也要考量对方的心态,如果公司都快撑不下去了,还在谈过去的辉煌历史,或者一直在怪别人,将来共事将问题丛生。

心得二:购并有互补性质的公司

友嘉实业集团内三分之二的公司是购并得来,占集团获利70%,另有25%获利是来自合资公司。不论是购并或合资,朱志洋所考虑的都是对方是否可强化集团在品牌、渠道或市场上的优势,提升水平整合的能力。

心得三:厘清购并的重点

许多的购并是为了达到上、下游供应链整合的目的。但对友嘉而言,只买上游厂商而不会买下游厂商。买上游,是因为友嘉的采购能力强,足以喂饱该公司,所以可以买;但买下游等于和客户抢生意,这是最笨的。除非竞争者标榜与友嘉采用相同的零部件,在这情形下才买下游厂。

不过朱志洋也提醒,不同产业有不同的购并考量,无法完全复制,就好像即使你完全套用鸿海的经营模式,也无法缔造出另一个鸿海帝国,除非你把郭台铭也买了下来。因此,购并前必须做足功课,并设下停损点,进可攻退可守,才是聪明理智的购并之道。

前进大陆,事业版图再扩大

1991年,友嘉实业集团生产的机床通过日本茶谷商社,首次销售到中国大陆。此后,该集团总经理朱志洋趁着出任台湾工商建言会理事长之便,经常率团到大陆参访。

“当年我要到大陆投资时,不少同业都等着看友嘉的笑话。”集团总裁朱志洋提起当初布局大陆时的情景忍不住说,机床行业投入资金大、风险高,不少人宁可在台湾固守,也不愿在大陆启动大规模投资,但友嘉却勇闯禁区。

台湾机床业者要到大陆投资设厂,不比岛内电子产业投资来得轻松。理由是,岛内电子业多是在台湾进行高端研发、制造,再到大陆开展下游组装,生产线上的作业员只要稍加培训就可上场,但是机床业者需要的却是熟练员工。

朱志洋说,要组装一台造价动辄百万元的机床,员工训练必须十分完整,没有3年的时间加上本科出身,实在很难组装出一台令人满意的机床来。熟练员工问题是其一,大规模的机器设备资金投入,则又吓退不少台湾的机床业者。

原本,友嘉集团计划登陆的第一站是福州,当时友嘉有意并购当地的一家国营企业,但后来评估收购难度太大,友嘉将投资眼光与重心转到了杭州。

2001年,朱志洋在大陆浙江杭州萧山开发区成立第一家独资企业——杭州友佳精密机械公司,制造和销售电脑数控机床,后来业务又扩大至生产立体停车设备和叉车。在当地政府及相关职能部门的关心与支持下,杭州友佳公司稳健发展,茁壮成长,目前已成为大陆外资企业中最具规模的全功能数控机床制造厂、国家高新技术企业以及萧山开发区十大贡献型企业。

为适应企业快速发展的需要,2004年起,集团又相继投资1.35亿美元,在杭州下沙开发区成立友高精密机械有限公司,厂区面积广达266亩,2009年开始生产龙门加工中心;在杭州江东科技园区设立友达机械有限公司,生产卧式、五轴加工中心等大型机床。

为了培养下一代机床行业熟练员工和技术人员,2003年,友嘉集团在杭州友佳公司内部建成整套FMS弹性制造系统,供大陆大学教学实践使用。2008年,在杭州下沙成立友嘉机电学院,如今已有学生2300多名。

如此大成本、大投资,看在同业眼中或许冒险,但对人生有梦、筑梦踏实的朱志洋来说,却是远见之举。由于杭州友佳管理、技术、品质、营销、服务及配套协力体系等各项工作基础的奠定和完善,2006年,杭州友佳精密机械有限公司在香港联交所主板成功上市,这也是大陆数控机床、泊车设备、叉车产业第一家在香港上市的公司,企业成功地迈入了国际化经营领域。

友嘉集团以此为契机和动力,在加快发展杭州友佳的同时,努力拓展大陆事业版图,实施区域集团化策略。友嘉(江东)科技工业园区目前已有杭州友达、杭州友嘉高松、杭州阿耐思特岩田友佳进驻,园区内集聚台湾、日本、欧美知名的数控与精密机械厂商,形成周全的卫星配套体系和稳固的物流体系,成为大陆乃至全球机床制造基地。

20年前的友嘉,不过是一家年营业额约100万元新台币的小厂,如今在朱志洋悉心打造下,2012年仅友嘉集团旗下的机床部门,一共创造出高达310亿元新台币的营收,已成为两岸最大的机床制造企业。

借助ECFA效益,成为两岸机床业领航者

2011年,《海峡两岸经济框架协议》(ECFA)货品贸易早收清单正式开始实施。朱志洋表示,过去一年看两岸协商,真是紧张万分,“台湾机床出口到大陆,关税约是10%,少了关税,台湾机床性价比就可明显提升”。

中国大陆目前是全球机床最大消费市场,全世界生产的机床有四分之一专供大陆各地所用。这几年,随着大陆内需市场大步发展,全球有越来越多的机床在大陆销售,大陆目前的胃纳量已扩大到能吃下全球三分之一的机床年产量。

朱志洋说,大陆机床市场竞争激烈,大陆本地业者几乎能拿下过半市占率,但是高端、高价的市场缺口仍依赖进口机床补充,日系或欧系机床最能取得高价优势,台湾制与韩国制机床的品质、价格则在伯仲间厮杀激烈。

他形容,在大陆市场上有一半的消费者是品牌信仰者,这些消费者不管机床价格如何,要用就用最好的产品;另一半的消费者则会考量性价比,品质差不多的东西,若是价格更合理,消费者往往容易选择价格便宜者。

从提升性价比杀出市场重围,正是友嘉抢食大陆市场的重要法门。“从台湾出口到大陆的机床,若能减轻10%的关税负担,性价比就能大幅提升,这一点韩国人也看到了。”朱志洋打开一份组织图,上面标示友嘉实业共有55家关联企业,但这还不够新,因为友嘉最近又并购两家韩国公司。

在业界,朱志洋有着“并购大王”的美称,他的事业版图遍及两岸三地、日本、韩国、美国与欧洲等地。即将加入友嘉的两家韩国公司则是韩国相当著名的机床大厂,一家名为DMC,一家韩国三星旗下的机床厂。

其中,DMC是韩国前五大机床大厂;后者在友嘉入股后,大股东三星则退居第二大股东。据了解,两家韩企都是主动接洽友嘉寻求合作,两家韩企不只是看到友嘉长年布局大陆的实力,更是为着ECFA零关税而来。

朱志洋说,未来两家韩国公司都可以进口零组件到台湾组装,然后再出口到大陆,“ECFA生效后,10%关税可以逐步降低,这对韩国业者来说相当有吸引力。”

目前韩国与日本也正与大陆商讨洽签中、日、韩自由贸易区(FTA),所幸台湾早先一步与大陆完成ECFA洽签,有利包括友嘉在内等一批实力业者提前卡位。“下次两岸再启动货品贸易协商时,希望加工中心也能入列。”朱志洋开心笑说。

在ECFA货品贸易早收清单生效之际,友嘉集团再次启动并购战,除了收购两家韩国企业外,友嘉还相中了欧洲一些老牌机床制造企业,前不久又斥资约1亿欧元(约合新台币40多亿元),并购Hüller Hille、Hessapp、Modul、Witzig & Frank、VDF Boehringer等5家德国著名机床厂和俄罗斯FFG Russia系统整合公司,系近年全球机床业最大并购案。通过这次并购,友嘉集团机床事业品牌扩增至23个、全球有32个生产据点,集团凭借完整的数控装备产业链、全球共享的研发能力、营销服务机构所形成的完备营销网路,预计至2018年将可达到年销量45,000台的规模,是当之无愧的全球华人最大电脑数控机床生产企业,成为全球机床产业的领航者。

2011年,友嘉实业集团被台湾“经济部”评为“台湾百大品牌”,并被亚太地区著名机械杂志《Asia Pacific Metal Working Equipment News》评价为“台湾机床品质与服务排名最优”。2012年,根据台湾《天下杂志》发表的“台湾一千大”调查,针对台湾制造业营收、获利率、成长等各项营运表现进行调查评比排名,友嘉实业集团不仅在制造业整体排名上表现亮眼,更在机械业和机床类别名列第一。2012年,友嘉集团总裁朱志洋荣获亚洲制造业协会颁发的“2012中国制造业10大创新人物”殊荣。

用“大我论”,治理友嘉机械王国

除了机床制造部门外,友嘉实业集团还下辖PCB(印刷电路板)、产业设备、绿能三个部门(事业群),产品涵盖数控机床、电动工具及设备、印刷电路板、建筑机械、电梯设备、停车设备、气动工具、印刷电路板和液晶电视、LCD显示器、太阳能导电胶、LED照明、镁合金加工、LED/TP/PCB电子检测设备等;分别与日本最大压铸厂良明株式会社合资,在台设立良友精工股份有限公司,生产门弓器等建筑五金;与日本最大涂装机制造厂岩田株式会社合资,在台成立台湾岩田涂装机股份有限公司;与S.K.F.MEKAN公司合资,在泰国设立友嘉(泰国)股份有限公司,生产轴承座等产品;2006年,并购台湾上柜企业九德电子公司(后改名为友铨电子公司),在全球设有45家生产基地及营销据点。

长年启动并购战来扩大版图的友嘉,是如何治理位在全球各地的机床生产基地,以及管理旗下数十个大品牌?朱志洋说:“依靠专业经理人管理各地公司很重要,管理全球各地的专业经理人更重要。”

他形容:“友嘉在管理上虽重视中央集权,但在各专业领域上却是充分授权,我要求每一家子公司都要制定清楚的经营策略,要把公司未来5至10年的目标、经营方法都讲清楚,我抓战略,专业经理人抓战术,在战略与战术交叉运用下,就能发挥出公司的战力来。”

前两年正值国际金融海啸肆虐,不少企业都放慢企业布局,不过,友嘉的并购脚步却未停歇;海啸之中,有不少企业还不了银行钱,友嘉启动并购战后,协助新购并成员大举还债,让不少依赖利息收入的银行反被友嘉抽银根。

朱志洋说,“经营企业最要紧的是心安与踏实,看到新买的公司帐上挂了大笔负债,真是怎样睡也睡不好。”有时候翻帐时,还会看到“前人”疑似取巧避税,虽然没被税务局发现,但为免日后落人口实,干脆也把税补一补。

他表示,从商这20多年来,缴过的税超过好几亿元,他不心疼这些缴出去的税,也绝不逃一个税,因为他认定,缴出去的税能够造福社会,最后社会也会回馈到自己、员工与公司,经营一家企业不能只重视小我,还要发展大我。

朱志洋的“大我论”,是以自家公司、员工为起点,他说友嘉旗下员工高达上千人,每一个员工都来自一个家庭,若是再加上友嘉位于全球各地的代理商,以及上万个股东,“这世界有好几万个人每天受友嘉影响,只要友嘉好,这些人就会跟着好。”

他表示,经商这么久,看过不少人在商场上浮浮沉沉,有的人会务实面对、检讨问题,有的人面对困难时则怨天尤人,殊不知企业经营者的喜怒,牵动着多少家庭的幸福快乐,“一个企业家若只是贪求自己的享乐,想要每天多睡一点,多放假一点,那就是只有小我,唯有大我才能成就更多人。”

朱志洋还经常把自己比喻为“化妆师”与“传教士”,前者代表他时时刻刻都在努力将友嘉型塑为一家国际一流的企业;后者则代表他无时无刻都在发挥自己的影响力,希望自己、员工以及身旁的人,都能时时刻刻作最好的自己。

朱志洋是个大忙人,经常穿梭两岸、来去全球各地,考察市场与自家事业版图,不过只要有时间,那怕是坐车、乘飞机,他都要拿出书本来好好研读。据说,他每周都要读上5、6本书,这还不包括他每天固定研读的专业书报周刊。

他笑说:“知识就是力量,通过书报可以看到这个世界将朝那个地方去,低碳、绿能、医疗等这些跨行业的趋势,若只是闷在公司、工厂里不抬头看,可能等到那一天自己或是公司都落伍了,那就真的来不及了。”

朱志洋对自家企业期许是:到2018年时,他的企业能成为世界前三大机床制造企业之一,每年营业收入能比现在翻一倍,达到600亿元新台币规模。筑梦踏实的他,正一步步让梦想成真。

我还没有学会写个人说明!

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